Considerando que tomar decisão é uma prática de grande importância na Gestão das Empresas, não só na gestão das empresas, mas também em nossa vida no dia a dia, este estudo é fruto de investigação e analise de formas e cuidados utilizados para se tomar DECISÕES, de acordo com a literatura de Herbert Simon (1916 – 2001) e Peter Drucker (1909 – 2005), de acordo com os autores, a decisão é um dos principais componentes responsável pelo sucesso do negócio, é através da decisão que os objetivos traçados no planejamento são atingidos com eficácia. Quando as coisas começam a não sair conforme plano inicial e se tem que fazer uma correção de rumo, é através de decisão rápida que se monta uma nova estratégia para corrigir o curso do plano inicial.
Levando-se em conta a relevância, a importância do tema e, de acordo com observações feitas torna-se evidente que as pessoas tomam suas decisões de forma aleatória e, sem se preocupar com nenhum critério técnico, a investigação do tema e consequente publicação dos resultados visa disponibilizar material para contribuir com os tomadores de DECISÕES.
PALAVRAS-CHAVE: Decisão. Planos, Organização. Controle.
INTRODUÇÃO:
De acordo com Herbert Simon (1916 – 2001) e Peter Drucker (1909 – 2005), o processo de tomada de decisão é subjetivo, cada um tem seu próprio método, no entanto é importante chamar atenção para alguns cuidados que devem ser observados nos momentos de se tomar decisões.
“A decisão é um elemento fundamental para obtenção dos fins desejados pelas organizações”
HERBERT SIMON, (1916 – 2001)
O pensamento de Simon deu origem a uma Nova escola de administração, a do processo decisório, com isso outros estudiosos se uniram a ele posteriormente na busca do desenvolvimento e aperfeiçoamento do pensamento sobre o processo decisório.
“o executivo eficaz deve tomar um número reduzido de decisões. Deve decidir somente o mais importante para a organização. Deve pensar bem sobre o que é estratégico e genérico em vez de ‘resolver problemas’. Deve manipular um grande número de variáveis como um sintoma de raciocínio desordenado. Deve estar atento ao que precisam satisfazer”.
PETER DRUCKER, (1909 – 2005)
DRUCKER afirma que o GESTOR deve atingir impacto mais que técnica, ser firme e seguro mais do que esperto.
Para os estudiosos alguns cuidados na tomada de decisão tende a levar o GESTOR de Organizações de Negócios a colher os resultados desejados.
Os estudiosos apontam as seguintes etapas a serem seguidas visando eficiência e eficácia no processo de decisão: Classificação do assunto; definição do assunto; o que deverá ser satisfeito; a busca para saber o que é certo; a elaboração, ação, implemento e divulgação e o feedback, a validade e eficácia da decisão.
RESUMO TEÓRICO:
Todo Processo de GESTÃO de Negócios, todo EMPREENDIMENTO segundo os estudiosos estão submetidos às teorias de tomadas de DECISÕES, para os estudiosos os GESTORES de Negócios se orientando de acordo com os processos teóricos para tomada de DECISÕES tendem a aumentar as chances de obter SUCESSO em relação aos objetivos traçados.
De acordo com os estudiosos tomar DECISÕES criteriosas, criar PLANOS Coerentes, manter bem ORGANIZADAS as ações e processos de gestão e, demonstrar que é capaz de manter um CONTROLE rígido de suas condições financeiras, econômicas, social e política.
Segundo os estudiosos o processo de DECISÃO encontra-se presente em todos os movimentos dentro da ORGANIZAÇÃO, daí ser considerado de grande importância.
Criar PLANO de AÇÃO:
Para os estudiosos a DECISÃO está inserida em todas as etapas desde: O QUE FAZER? O objetivo, o que se deseja aonde se quer chegar. COMO FAZER? A estratégia, o caminho a ser seguido para se atingir os objetivos traçados. QUEM FARÁ? Os responsáveis pelo controle dos resultados e pela implementação das ações. QUANTO TEMPO DEVERÁ DURAR O PLANO? É o cronograma, a definição de prazos para apuração de cada ação. Até a sua conclusão quando é feito fechamento do ORÇAMENTO, verbas para custear o plano.
ORGANIZAÇÃO das etapas:
Organização como processo administrativo segundo Chiavenato (1993, p. 258), significa o ato de ORGANIZAR, ESTRUTURAR e INTEGRAR os recursos. Segundo o autor, a organização depende do planejamento, da direção e do controle para a conquista dos objetivos traçados. Os recursos são compreendidos entre humanos, materiais e financeiros, com todos os pontos sujeitos e submetidos à DECISÕES.
CONTROLE:
Os especialistas afirmam que a finalidade principal do controle nos processos é assegurar com DECISÕES firmes que os resultados planejados sejam atingidos, enfim, que os objetivos previamente estabelecidos sejam atingidos. O controle verifica o andamento das atividades planejadas se estão sendo executadas com eficiência e os resultados alcançados são os planejados, ou seja, os resultados desejados. O controle é considerado guia para buscar eficácia dos resultados. E, também para fazer correções no planejamento para se criar novas estratégias.
FATOS e VALORES NO PROCESSO DECISÓRIO:
A “escola filosófica do positivismo lógico diz que: toda decisão se compõe de 02 (dois) elementos, o de” “fato” e o de “valor”.
Os estudiosos afirmam que as posições de fato podem ser testadas a fim de constatar suas veracidades, pois são afirmações sobre coisas concretas. No entanto, as DECISÕES muitas vezes mais do que afirmações factuais que envolvem elementos valorativos, elementos que possuem um conteúdo ético do tipo “isto é bom”, “assim é preferível”. Decorre daí que as decisões podem ser consideradas apenas em caráter relativo, uma em relação as outras, esta sendo melhor do que aquela em certas consequências e pior em outros aspectos; portanto não há decisão “correta” ou “errada”, “falsa” ou “verdadeira”.
A decisão só poderá ser avaliada a luz dos objetivos a que ela visa atingir e do fato de ter ou não atingidos, e nesse caso é um julgamento fatual.
CLASSIFICAÇÃO do ASSUNTO:
Ele é genérico, excepcional e único? Ou novo para o qual se terá que estabelecer novas regras?
O tomador de decisões deverá passar todo o tempo empenhado em identificar o tipo exato de fato ou evento visando classificar corretamente os acontecimentos, a eficácia da decisão dependerá da correta identificação do assunto.
Após identificado o assunto, o executivo tomador de decisões deverá tratar cada situação de forma diferente.
O tomador de decisão eficaz se pergunta: isto é um problema básico ou é um evento fortuito? O genérico, básico será tratado com uma regra, um princípio. O evento verdadeiramente excepcional só pode ser tratado da forma em que se apresenta.
Existem quatro tipos de ocorrência isolada, é apenas um sintoma, é a maioria dos problemas no decorrer do trabalho dos executivos. Ex: decisões sobre capital acionário da empresa, por exemplo, não são “DECISÕES”. São adaptações. O problema é genérico. Isso é comum.
Fatos ou ocorrência do dia a dia são considerados sintomas e manifestações e devem ser resolvidos diariamente, inclusive sendo considerados como rotina e não como problemas, devem ser resolvidos diretamente no departamento sem o conhecimento do executivo do alto da pirâmide, ou seja, do responsável maior pela organização.
Evento EXCEPCIONAL – nesse caso o tomador de decisão deverá perguntar: Isto é uma exceção de verdade ou a primeira manifestação de um novo gênero?
Todos os eventos, com exceção dos verdadeiramente únicos, exigem uma solução genérica. Uma regra, diretriz ou princípio.
Estabelecido o princípio certo todas as manifestações de uma situação genérica idêntica poderão ser manipuladas – isto é adaptando-se a regra às circunstâncias concreta do caso. Entretanto, os eventos verdadeiramente únicos devem ser tratados um por vez. O executivo não pode estabelecer regras para o excepcional.
DEFINIÇÃO do ASSUNTO:
De que se trata? Após a classificação do problema como genérico ou único, torna-se mais fácil a definição. “De que se trata?” Estas perguntas são comuns a todos os assuntos. Nesta fase o perigo não é a tomada de decisão; é a decisão incompleta.
Exemplo: A indústria automobilística nos Estados Unidos se ateve a uma definição correta mais incompleta na questão da segurança dos automóveis. Foi essa falha em se inteirar do problema muito mais do que qualquer relutância de gastar dinheiro em engenharia de segurança que levou eventualmente a indústria em 1966 a ser atacada pelo congresso por causa dos carros inseguros que a deixaram depois totalmente desorientada.
O QUE DEVERÁ SER SATISFEITO?
Quais são as “condições – limite?” Os objetivos que a decisão precisa alcançar, as metas mínimas a ser atingidas e as condições a ser atingidas e as condições a ser satisfeitas. Em ciências elas são conhecidas como “condições limites”. Alfred P. Sloam Jr. (1875 – 1966), presidente da GM de 1923 a 1937, uma decisão que não satisfaça as condições - Limite é pior do que aquela que define erradamente o problema. É quase impossível recuperar as decisões que começam certas, mas que não chegam às conclusões certas. A nitidez sobre as condições – limite são necessárias para se saber quando uma decisão tem que ser abandonada. A causa mais comum de fracasso de uma decisão não está no fato de que ela tenha sido errada no começo. Em vez disso é a mudança subsequente de metas – as especificações – que torna uma decisão previamente certa, repentinamente inadequada. E, a não ser que a tomada de decisão tenha mantido bem nítidas as condições – limite, de forma a permitir uma reposição imediata da decisão flanqueada com uma nova e adequada diretriz, talvez ele até nem mesmo perceba que as coisas mudaram.
PARA SABER O QUE É CERTO:
O que ira satisfazer plenamente as especificações antes que se dê atenção aos compromissos, adaptações e concessões necessárias para a tomada aceitável de decisão.
Pensar com clareza sobre as condições – limite é necessário para se identificar a mais perigosa possível de todas as decisões, aquela em que as especificações a ser satisfeitas são essencialmente incompatíveis.
Esta é uma decisão que poderia – apenas poderia – dar certo se nada desse errado.
Exemplo: Caso clássico, decisão de Kennedy em relação à Baia dos Porcos. Uma das especificações era claramente a derrubada de Fidel Castro. A outra era fazer crer a todos que a invasão era uma rebelião “espontânea” dos cubanos. Só que essas duas especificações somente seriam compatíveis, uma com a outra, se uma rebelião imediata de toda a ilha contra Fidel Castro paralisasse completamente o exército cubano. E, embora isso não fosse impossível, era visivelmente improvável num estado policial controlado tão firmemente.
O executivo eficaz tem que começar com aquilo que seja “certo” e não com aquilo que seja aceitável, exatamente porque ele vai sempre ter que entrar em algum compromisso no final. Porém se ele não sabe o que irá satisfazer as condições – limite, não poderá distinguir entre o certo e o errado – e pode acabar assumindo o compromisso errado.
A ELABORAÇÃO, a AÇÃO, o IMPLEMENTO e a DIVULGAÇÃO:
Embora refletir-se a fundo sobre condições – limite seja a etapa mais difícil na tomada de decisão, converter essa decisão em ação é, geralmente, o que consome mais tempo. No entanto, uma decisão não se efetivará sem que os compromissos para a ação tenham sido embutidos, por assim dizer, dentro da própria decisão, e desde o início. De fato, nenhuma decisão terá sido
tomada, para todos os efeitos, se não tiver providenciado para que alguém seja incumbido do trabalho e da responsabilidade de implementá-la.
Uma grande falha existente é não conter nenhum compromisso na implementação das decisões – isto é não ficar estabelecido quem será responsável pela execução do que foi decidido. Isto é perigoso e poderá gerar descrédito do pessoal nas decisões tomadas na organização.
Convertendo decisão em ação: Definir quem deve tomar conhecimento da decisão, as ações que precisão ser efetivadas, quem irá fazer a tarefa e, a forma de realização das ações a serem executadas pelas pessoas.
A divulgação da decisão tomada é de muita importância, as pessoas envolvidas no processo devem se preparar para atender a demanda gerada pela decisão tomada.
O RETORNO, a VALIDADE e EFICÁCIA da DECISÃO:
O acompanhamento e o relato das informações precisam estar inclusos à decisão para assegurar um teste continuado, em comparação com o que realmente ocorreu das expectativas existentes no início dos estudos da decisão a ser tomada com o resultado obtido, a realimentação. Mesmo a mais eficaz das decisões eventualmente se torna obsoleta.
Todo executivo monta uma realimentação organizada – relatórios, dados numéricos, estudos – dentro de sua decisão para ter um acompanhamento e um relato sobre ela. Mesmo assim um número demasiadamente grande de decisões não consegue atingir seus resultados previstos, ou deveras, se quer se efetivam, apesar de todos os relatórios de feedback, de retorno dos resultados.
A tomada de decisão eficaz não fica só na dependência de relatórios para tomar conhecimento da implementação de sua decisão. Ele ou alguém de sua confiança vai a campo verificar o que está acontecendo.
Conclusão:
Decisão é apenas uma das tarefas do executivo. Toma pouco do seu tempo. Porém tomar decisões importantes é a tarefa executiva típica. Os executivos eficazes tomam decisões segundo um processo sistemático, no qual os elementos estão claramente definidos e conforme bem distinta sequencia de etapas. Na verdade, o que caracteriza o executivo eficaz é que se espera dele (devido a sua posição ou conhecimento) que tome decisões que provoquem um impacto significativo e positivo por toda a organização, em seu desempenho e em seus resultados.
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SOBRE Altair Pereira - Bacharel em Administração de Empresas - Mais de 30 anos de trabalho em empresas de médio e grande porte, possuidor de forte visão organizacional e de mercado. Com atuação nas áreas: Comercial, Marketing, Recursos Humanos e Vendas.
